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QA

概念

       QA(QUALITY ASSURANCE,中文意思是“品質保證”,其在ISO8402:1994中的定義是“為了提供足夠的信任表明實體能夠滿足品質要求,而在品質管理體系中實施并根據需要進行證實的全部有計劃和有系統的活動”。有些推行ISO9000的組織會設置這樣的部門或崗位,負責ISO9000標準所要求的有關品質保證的職能,擔任這類工作的人員就叫做QA人員 .

基本簡介

  無論是ISO9000還是CMMI,都是以過程為中心。也就是說,通過過程的持續改進來提高產品質量。而過程質量與產品質量如何正向關聯呢?就需要質量保證(QA)。這也是ISO9000和CMMI都很推崇的方法。但從國內軟件企業的現狀來看,很多企業的過程體系都相差無幾,而開發出來的產品質量卻千差萬別。導致這種差別的原因有很多,過程及其執行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。

  在建立QA組織的時候,多數企業也這樣實行“拿來主義”。就像看著別人穿著一雙非常漂亮的鞋,就想拿過來自己穿,一般都不會適合自己。其結果要么是打腫腳穿大鞋,要么是削足適履,效果可想而知。我們應該做的是“量腳買鞋”、“量體裁衣”。QA組織的建立也一樣,應先了解企業的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等,再據此選擇適宜的QA組織。下面我們就從一個動態的視角來探討QA組織的建立。

建立組織結構

  建立一個組織,首先需要考慮的是它的組織結構。組織結構不僅在很大程度上決定了崗位的職責,而且還決定了資源如何配置。按照國內多數企業的做法,QA組織結構可劃分為三類:職能結構、矩陣結構以及兩者結合而成的柔性結構。

職能結構

  在職能結構中,各個職能部門設立自己的QA崗位,位于高級經理之下,獨立于項目組。QA直接對高級經理負責,但業務上需要向項目經理匯報,屬于項目成員。如圖1所示。這種組織結構的優點是QA容易融入項目組,易于發現實質性的問題,解決問題也很快捷。缺點是各職能部門相對獨立,部門之間的經驗缺乏交流和共享,還可能出現對過程、方法和工具研究的重復性投資。在這種組織結構下,由于高級經理專注于業務的發展,QA的職業發展容易受到忽視,難于接受到應有的培訓和提升。

矩陣結構

  在矩陣結構中,設立了專門的QA部門,與各業務職能部門平級。QA隸屬于QA部,行政上向QA經理負責,業務上向業務部門的高級經理和項目經理匯報。如圖2所示。在這種組織結構中,由QA部經理對QA考評和授權,有利于保證QA的獨立性和評價的客觀性,也有利于確保組織的長期利益與項目(或個人)的短期利益之間的平衡。QA資源為所有項目所共享,可按照項目優先級動態調配,資源利用更充分,但也可能出現資源競爭沖突。此外,QA部門對QA流程的改進、QA知識的管理、QA人員的發展負責,并可集中資源進行QA平臺的建設,以防止重復性的投資。但另一方面,在矩陣結構中,QA難于融入項目組,發現的問題也很少能得到及時有效的解決。

柔性結構

  柔性結構是職能結構和矩陣結構的混合形態,在職能結構的基礎上建立了QA組。

QA組是一個專業組

  QA組是一個專業組,不是一個行政機構。QAG Leader可由質量管理部委派人員擔任或由某業務部門的QA兼任。與職能機構一樣,QA直接對高層經理負責,但在業務上向項目經理和QAG Leader匯報。柔性結構吸收了職能結構和矩陣結構的許多優點,既便于QA融入項目組,又便于部門之間經驗的分享,還利于QA能力的提高。QAG Leader可以從各部門QA匯報中提取出各項目的共性問題,用于組織級過程的改進。企業還可以通過授予QAG Leader不同的權利,比如按照20/80原則與高級經理分配QA的管理,來促進QA專業研究與應用的結合。

QA職責分配很重要的因素

  過程成熟度是影響QA職責分配很重要的因素,不同的成熟度等級所要求的QA工作分布是不同的,如圖4所示。在低成熟度等級下,需要抽取各項目最佳實踐來定義過程,并指導過程的試施,QA在這方面的工作最多。隨著過程的完善、制度化和實施,QA的工作重點逐漸轉向了過程評審和產品審計。當企業的過程成熟度達到4級或5級以后,對過程的遵守已經成為員工的一種習慣,過程和產品的審查需求減少,而度量和過程能力的優化又成為QA的工作重點。

  企業文化對QA來說就像空氣一樣,看不見它,但卻深深地被它影響。比如說,在一個氛圍活躍、高技術、創新能力強的企業,QA應該傾向于服務職責;而在一個強紀律、低技術、規章制度成熟的企業,QA就應該傾向于監督職責。

QA工具

  日本在開展全面質量管理的過程中通常將層別法、柏拉圖、特性要因圖、查檢表、直方圖、控制圖和散布圖稱為“老七種工具”,而將關聯圖、KJ法、系統圖、矩陣圖、矩陣數據分析法、PDPC法以及箭條圖統稱為“新七種工具”。這七種新工具是日本科學技術聯盟于1972年組織一些專家運用運籌學或系統工程的原理和方法,經過多年的研究和現場實踐后于1979年正式提出用于質量管理的。這新七種工具的提出不是對“老七種工具”的替代而是對它的補充和豐富。 一般說來,“老七種工具”的特點是強調用數據說話,重視對制造過程的質量控制;而“新七種工具”則基本是整理、分析語言文字資料(非數據)的方法,著重用來解決全面質量管理中PDCA循環的P(計劃)階段的有關問題。因此,“新七種工具”有助于管理人員整理問題、展開方針目標和安排時間進度。整理問題,可以用關聯圖法和KJ法;展開方針目標,可用系統圖法、矩陣圖法和矩陣數據分析法;安排時間進度,可用PDPC法和箭條圖法。

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