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競爭者分析

在波特的“五力模型”中,企業最主要、最激烈的競爭來自于企業的同行。他們與企業提供相同或相似的產品或服務,在同一個市場中爭奪顧客,在技術開發和應用上進行最直接的競爭,企業與競爭對手的相對實力,決定了企業的贏利水平與發展空間。因此,外部環境分析的一項重要任務是,在充分收集信息和競爭情報的基礎上,重點界定、跟蹤、監視競爭對手的動態,對其進行全面且有針對性的評估,有的放矢地制定企業自身的競爭策略。  一、競爭者的界定

  在競爭者分析中,界定企業的主要競爭對手是一個十分重要的步驟。當談及競爭對手時,并不是說行業內所有的其他廠商都是競爭對手,也不是只有行業內的龍頭老大才是競爭對手。確切地講,競爭對手主要是指目前或將來有可能與企業戰略定位相同或類似的那些競爭對手,即對企業自身戰略能產生重大沖擊或影響的競爭對手。企業界定的主要競爭對手不同,最終決定采取的主導戰略就會有所不同。在第七章戰略分析與選擇中將看到,企業究竟是選用以牙還牙的相撲戰略,還是選擇以柔克剛的柔道戰略,抑或選擇其它別的什么戰略,很大程度上取決于競爭對手的類型和狀況。

  從所處競爭地位的角度看,競爭者可分為四類:

  (1)引領者(leader):指在某一行業的產品或服務市場上占有最大市場份額的某一家和為數不多的前幾家(通常前五位)企業。這些企業在標準制定、產品開發、價格設定、營銷渠道、供應鏈整合、品牌號召力等方面處于主導甚至主宰地位。

  如花旗銀行、匯豐銀行、JP摩根大通、蘇格蘭皇家銀行、法國巴黎銀行是全世界銀行業的引領者,它們處于該行業第一集團的第一方陣;同樣,埃克森美孚、皇家荷蘭殼牌集團、英國石油是石油和天然氣產業的引領者,沃爾瑪是零售業的引領者,豐田、大眾、戴姆勒是汽車市場的引領者,寶潔是家用及個人護理產品市場的引領者,輝瑞、強生、諾華是醫藥和生物技術領域的領導者,雀巢、聯合利華是食品、酒類及煙草業的引領者(續致信網上一頁內容),微軟、IBM是軟件與信息服務業的領導者,三星電子、英特爾是半導體市場的領導者,惠普、諾基亞、思科是技術硬件與設備領域的引領者,時代華納是媒體業的引領者,巴斯夫是化工領域的引領者,波音是航空領域的引領者,如此等等。

  (2)挑戰者(challenger):指在行業中處于次要地位(僅次于行業引領者)的若干企業。如空客是航空業的挑戰者,谷歌(google)是軟件與信息服務業市場的挑戰者,家樂福是零售市場的挑戰者,華為是通訊設備領域的挑戰者等。作為挑戰者,通用為了在外接充電式混合動力汽車領域戰勝老對手豐田,在新型鋰離子電池的開發上可謂傾其全力;同樣,百事可樂勇于挑戰,永不言敗,向市場領導者可口可樂,這個早在1939年就已獨霸整個軟性飲料市場的霸主,發起攻擊以力爭奪取更多的市場份額。一般地,市場挑戰者往往試圖采用顛覆性的新技術,或創造新的商業范式和贏利模式,或通過并購、戰略聯盟等手段,或僅僅通過市場滲透等方式,不斷蠶食引領者的市場份額,甚或創造全新的市場需求,由此脫穎而出,取而代之,成為新的引領者。

  (3)追隨者(follower):指在行業中居于并安于中間地位,在戰略上采用追隨策略的那些企業。這類企業數量眾多,它們的自身定位很明確:不去做風光無限、實大聲宏的引領者,也不去做恥為人后、舍我其誰的挑戰者,也不愿做開拓者或冒險者,擔心勇士不成反成烈士,而是甘于做追隨者、跟進者;他們不會為爭取超額利潤而拼搏,而是致力于獲取行業的平均利潤。在技術方面,它們不會在投入高、風險大、周期長的原創性技術上花功夫,也不會將新產品率先推向市場;在營銷方面,它們不會充當鋪路石去做早期的市場培育和布道工作,而是從眾、搭便車。追隨者通過觀察、模仿、學習、借鑒和改進,一方面追隨市場和行業的節拍和律動,避免落伍、掉隊;另一方面在學習和借鑒中提升,使自身的實力不斷發展壯大。

  (4)補缺者(nichers):多是行業中相對較弱小的一些中、小企業,它們專注于市場上被大企業忽略的某些細分市場,成為拾遺補缺者,在大企業的夾縫中求生存和發展。細分市場又稱利基市場(nichemarket),利基Niche一詞源自法語,因法國人信奉天主教,在建造房屋時,常常在外墻上鑿出一個不大的神龕,以供放圣母瑪利亞。神龕很小,但邊界清晰,洞滿乾坤,因而后來被引來形容大市場中的微小市場并旨在傳遞這樣的意味:市場雖小,幾成縫隙,但同樣可以淘金,值得深耕細作。實際上,在這些微小的市場上,補缺者通過生產和提供某種具有特色的產品和服務,通過聚焦戰略和專業化經營來獲取最大限度的收益,以此贏得利潤空間和發展空間。

  二、競爭者分析的關鍵問題

  為了較全面地檢視競爭者的總體狀況,需要回答下列問題。表1給出了對競爭對手整體分析涉及的若干關鍵問題。

  表1有關競爭者的關鍵問題

    簡言之,競爭對手分析重點關注的方面有:競爭對手的經營目標、市場定位、優勢劣勢、戰略意圖、競爭策略、核心能力及對競爭的反應模式。其中,核心能力主要指戰略謀劃能力、創新能力、技術實力、系統集成能力、跨文化領導力、變革管理和危機處理能力,以及對市場變化的應對能力。

  在競爭者分析中,通過分析競爭對手的優勢劣勢,研判與本企業在競爭中的互動策略,可以及時了解競爭對手的大致情況,警示競爭者給本企業發展造成的可能威脅。此外,從對競爭者的分析中,可以發現他們的經營長處,便于取其之長補己之短;同時,通過分析對手的劣勢及原因,為企業經營提供一些教訓,以避免出現同樣的問題。

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