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lativ

 lativ成立于2007年,當年營收僅1000萬新臺幣(約213萬元),次年營收增幅達1000%,第三年營收3.7億新臺幣(約合7900萬元),2010年營收增至15億(約合3.2億元)。2011年,Lativ 成衣銷量高達1400萬件,營收超過40億新臺幣(約合近10億元)。今年3月初,由臺灣地區《數字時代》雜志評選“臺灣網站100強”中,lativ由去年的第74名,躍升至第28名。

做為服裝這一貼身商品而言,質量和舒適的重要性自然不言而喻。張偉強親自走遍北部大小代工廠,只為尋找適合的廠商。另外,Lativ有個特殊規定是,確保交給顧客手中的衣物必須經過“水洗”,保證用戶穿后不會有大的縮水,真正從細節把控服裝品質。因此造就了80%的老顧客回購率。 

Lativ與Uniqlo同樣走低價、平實和高質感路線,平均售價卻比Uniqlo低了一半以上,且80%都在臺灣當地制造。例如售價為168新臺幣的polo衫,經常是一上架便被搶購一空。

缺少線下店面的Lativ很注重與顧客的情感溝通,因此語言婉轉,富有親和力,盡可能打造良好口碑形成品牌。

由于臺灣面積不大,Lativ沒必要自己投入重金去建設物流體系,從而可節省一大筆開支。

Lativ不僅在線上和臺灣 Yahoo!奇摩合作,在線下同樣開展了各種露天拍賣活動。此外,它還借助臺灣極度發達的包括7-11 在內的超市、便利商店等銷售系統,使得顧客可以選擇在線上購物,并在零售商店付款,這些舉措不僅極大地拓寬了 Lativ 的銷售渠道,同時也在最大程度上減少了其在物流方面的相關費用。 

據張偉強介紹,100%的業績里面有80%是靠老顧客的回購,僅有10%是靠廣告帶來,因此占比較小。即便是采取廣告宣傳,他本人擁有眾多媒體關系,可以拿到一個很優惠的價格。此外,該公司也會采取與凡客相同的明顯代言方式進行品牌推廣,例如今年 4月便選擇林依晨與楊佑寧代言。 

張偉強在員工激勵方面毫不吝嗇,2010年員工年終獎最少為10個月工資。在2011年日本和西班牙平價服飾大舉進駐臺灣情況下,Lativ的業績再增2.5倍,為此,他決定獎勵績優資深干部,年終獎最高超過40個月工資,而行政人員平均也有相當于8到12個月工資的獎金。

全憑創始人張偉強的自有資金,因此可以自主經營。

   

在產品設計上Lativ相對弱化時尚設計思想,強調細節化的產品品質。其產品主要拓展全年長銷款。Lativ從不盲目追逐流行新品,不跟風設計添加所謂時尚元素。在Lativ上,看不見流蘇蕾絲等新元素,僅在顏色、版型、印花等方面做調整。因此便能將時間精力專注在服裝及運營上。

為了保證服裝的質量和舒適程度,Lativ主動走訪北部大小代工廠,把握生產線的第一關,據悉其80%都在臺灣當地制造。并且,Lativ確實以消費者的體驗為著眼點,為了保證消費者穿著后不會大幅縮水,其衣服必須經過“水洗”,真正從細節把控服裝品質。種種細節體驗,造就了其80%的老顧客復購率。在價格體系上,Lativ采取平價親民策略。其平均售價比優衣庫低50%以上。

Lativ的銷售模式相對寬闊:線上與臺灣Yahoo!奇摩合作,線下與各種露天拍賣活動合作。Lativ充分利用包括臺灣7-11在內的超市、便利商店等銷售系統。這意味著,消費者可以選擇線上購物在零售商店付款。Lativ的銷售渠道更靈活,同時也在最大程度上減少了物流方面的相關費用。

Lativ的業績中80%源自老顧客的貢獻。其中10%依靠廣告創造。在相對較少的廣告投放中,Lativ更強調綜合利用優勢媒體資源,而非盲目地毯式媒體全覆蓋。但其推廣策略與國內相近,利用明顯代言效應進行品牌推廣。

與國內電商強調“低價”訴求不同的是,Lativ更注重與顧客的情感訴求與溝通。在語言上采用更富有情感化、親和力的表達方式。舉個例子,在其服裝生產中會聘請當地老人剔除多余的線頭,為避免顧客的情緒化態度宣泄,Lativ會附帶留言:“不過因為老奶奶年紀大了不免老花,如果您收到的衣服有多余的線頭漏了剪掉,請盡量不要因此退貨,免得老奶奶會因此難過。”從細節中,Lativ巧妙的避免了消費者情緒化的退貨理由,盡可能打造良好口碑形成品牌。

在員工管理上,Lativ更注重員工激勵。與國內不同的是,2010年其員工年終獎至少為10個月工資。在2011年日本和西班牙平價服飾大舉進駐臺灣情況下,Lativ的業績再增2.5倍,為此,他決定獎勵績優資深干部,年終獎最高超過40個月工資,即使行政人員平均也有相當于8到12個月工資的獎金。

在資金流上,Lativ與國內電商拉攏投資的方式截然不同。Lativ依靠創始人張偉強的自有資金。自主經營的權利更大。

Lativ并沒有投重金建設物流體系,這也是其成本控制之一。 

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